歌尔成长６元素
时间：2022-11-05 来源：博通范文网 本文已影响 人 
歌尔声学，国内电声领域的隐形冠军。姜滨，素以“蓝牙先锋”闻名国内外电声行业，一个很有个性的人，总是不断挑战自我。中小企业发展到一定程度没有资本的力量不行，因为企业面临着持续的全球竞争。
2006年5月《科技创业》杂志曾对歌尔创始人姜滨进行过专访报道。当时，歌尔正处于快速成长期，姜滨也面对着快速发展中的诸多疑惑。
歌尔最早在驻极体电容麦克风行业崭露头角，后来涉足手机微型扬声器/受话器领域，在两个领域都有极高的市场占有率。从2005年到2007年，歌尔的营业收入和净利润复合增长率均超过100%。目前，歌尔市场占有率居国内同行业之首、国际同行业第三名，在蓝牙耳机领域已成为国内同行业的第一品牌，是当之无愧的国内声学领域的龙头企业。
此前，2004年是歌尔的转型年，姜滨启动代表电声行业最高水准的蓝牙耳机的生产。姜滨的歌尔系在相当短的时间内，迅速跻身全球蓝牙耳机厂商“第一军团”，在2006年全国十大蓝牙耳机排名中，歌尔蓝牙排名首位。
今年的5月22日，歌尔成功登陆深圳证券交易所中小企业板，意味着歌尔进入了快速壮大的通道。那么，歌尔快速成长的密码在哪里呢？姜滨为此准备好了吗？带着这些疑问，记者与姜滨进行了面对面的沟通，把歌尔成长的成长密码一一传递给读者。
“向松下学习”的品质文化
1987年，姜滨从北航毕业，被分配到潍坊最大的国有电子企业的一家合资子公司工作。在别人看来，“姜滨是个很有个性的人，他总是不断挑战自我”。即便从读书开始，姜滨就是一个不安分子。他大一还能安分守己地认真上课，大二以后就开始做“逃兵”，课堂上几乎难见他的身影。姜滨为自己制定了一个庞大的读书计划，他把所有的时间都泡在图书馆，博览群书。
“我作为研发人员，就想做出好的产品。我在国企、外企、合资企业都干过，后来想自己创业就跑出来了。创业当初，就五六个人，比较艰难。开始时就想做最好的产品，后来发现这个行业的特点是只要把品质做好就可以了。当我们还只有几十号人的时候，就做了一个牌子：‘向松下学习！’松下在麦克风行业是老大。在这个过程中，歌尔形成了比较强的品质文化。”姜滨为我们道出了他当初成功的一个主要密码。在最初的四五年时间里，歌尔有200多名员工通过国家注册质量工程师的考试，这在潍坊市占到80%以上。
在品质文化的推动下，歌尔用了短短几年时间就做到了国内麦克风的第一名。“松下到我们公司来审核环保体系认证，满分是102分，我们得了101分，是它供应商中得分最高的。日本公司还说了，为什么我们比日本公司还要干净、整洁。这都是我们早期的品质文化发挥的作用。”姜滨自信地回忆着，分析着。“后来，我们必须考虑产品的全球竞争。在国内第一，可能会引起别人的关注、注意。全球竞争，我们就开始研发的投资，市场化的建设。公司现有研发人员200多名，硕士以上学历60多人，博士有4名。公司的研发体系和研发力量在全球行业里来讲已经确立了相当的竞争力。市场的网络建设也在全球各地布点。管理方面，我们加大了力度。公司的高管和很多的管理人员，大概有几十名都有国际化大公司的背景。我们现在外籍员工有20多名。”
“有所为有所不为”的大客户战略
歌尔成立之初，姜滨就提出了“一流的人才制造一流的产品，服务一流的客户”，“有所为，有所不为”的大客户战略，“要做就做大客户”。
“做全球的市场与全球最好的产品”，很多人以为他痴心妄想。“有人问，国内这么多同类企业，我们还有市场吗？我回答他们，那我们就做全世界的市场。”姜滨回忆说。
在资金非常紧张的情况下，姜滨挤出几十万美元，配置昂贵的先进消音室和测试设备。做电声器件技术出身的姜滨领着他的团队，一边在实验室里踏踏实实地研发，一边等待着机会。终于，在1999年，日本松下成为歌尔的客户。
通过与国外大客户的合作，歌尔集团完成了原始资本积累、沉淀了技术储备和客户资源，在很短的时间里成为国内声学行业领跑者。
通过几年的发展和积累，歌尔形成了稳定的高端客户群，主要客户包括三星、惠普、思科、中国联通、LG、松下、西门子、NEC、富士康、伟创力、华硕、联想、京瓷、中兴通讯、缤特力、哈曼、罗技等，产品得到了大客户极高的认同。拥有这样一批高端客户资源为歌尔长期持续稳定地发展奠定了坚实的基础。随着越来越多的国际国内大品牌企业选择与歌尔合作，歌尔正逐渐形成良好的大客户集聚效应，促进公司业务规模的进一步扩大和提升。
姜滨认为，大客户战略的前提是“有所为而有所不为”，必须要懂得取舍。他说：“公司成立不久，就有不少小企业前来洽谈；但如果按这些订单生产，尽管能赚到很多钱，却会由于低端产品的生产而大大损害公司的品牌形象，不符合高端定位的订单一律要舍弃。”
在中科院声学所东海站主任、博士生导师冯海弘看来，歌尔是一家“很有抱负”的企业：“来到这里参观以后，感觉无论是公司现状还是发展趋势，都超出想象。”
练就技术上的“修桥”能力
技术上的硬功夫是歌尔能够与大客户合作成功的一个重要方面。对电声器件这种高新技术企业来说，研发就是发动机，技术出身的姜滨尤其明白这个道理。歌尔自成立以来，一直秉承“自主创新，专注声学科技；追求卓越，传递美好声音”的理念，注重加大技术研发的投入，把技术研发作为歌尔发展的基石和重点。
事实上，在这个行业，原创性的技术绝大多数源自美国、北欧和日本，世界排名前两位的企业韩国宝星(BSE)与日本星电(HOSIDEN)是歌尔最大的两个竞争对手。“作为做技术应用的企业，既然在很多领域无法做到原创，我们需要做的就是整合——把它们最先进的技术整合过来，再结合市场进行深度开发。”姜滨将这种技术资源的整合过程称为“修桥”，他表示，“修桥”已成为歌尔的核心竞争力。
歌尔在成立之初便与南京大学合作,这所大学的电声专业是中国最早也是技术能力最前沿的一个专业。此外，其还积极开展与其他国内外一流的科研院所和创新型高科技公司的合作，快速整合行业内外的最先进技术，巩固自身技术优势，永远走在行业技术最前沿。目前，歌尔已在国外申请了多项专利技术，掌握了多项核心技术，涵盖了微型电声元器件和消费类电声产品领域内的基础技术和实用技术。同时，其在生产实践中积累了多项生产工艺方面的专有技术，形成了综合技术优势，从而制造更优质的产品，吸引更多的高端客户资源。
通过“修桥”，将别人的技术引渡过来并为我所用，最关键的是需要在研发上大力投入。歌尔平均每年将超过销售额的10%投入研发。过去的两年中，已经投入近3亿元人民币，未来几年，歌尔准备每年投入大约1亿元。
“从某种意义上说，歌尔的‘修桥’是排它性的，我们修的‘桥’之所以只有我们自己能走，正是因为我们对软硬件的不惜血本的投入，这是最关键的后盾。”姜滨表示。
对市场走向的超前感知
姜滨的企业家特性最显著的是他对市场的发展趋势有超前的感知，以至于许多想法和做出的决策，在当时让很多人无法理解。
姜滨对市场发展趋势的超前感知能力，源于他多年在市场上的摸爬滚打和对市场的了解。在日资企业时，姜滨受到了主管的排挤，被经常安排出差，天南地北四处跑。全国各地四处跑的经历也使得姜滨开阔了视野。“没想到外面的世界那么大，真是让我大开眼界了。”
有一次去温州，某企业要他们公司的产品，45元钱买进，100多元卖出。姜滨震惊了，为什么他们转手可以卖那么高的价钱，而且还有多少货要多少货？从此以后，姜滨开始关注行业和市场，并进行深入的分析，以求理解这个行业的特性。
有这样一个故事：当时根据高端电声产品的品质控制要求，日本等发达国家都建立了先进的消音室，并购置B&K等昂贵的测试设备，这需要几十万美元的投入。公司高层讨论：这么小的企业进这么庞大规模的设备是否值得？许多人表示反对，觉得没必要，而且支出超过了公司的承受范围；但姜滨毅然决定引进设备，他对自己把握市场的准确性有充分的信心。事实也表明他的这种做法是对的，许多大客户正是看到歌尔有完备的产品测试手段和方法，才对公司的产品质量有信心。“姜总对市场具有常人所没有的敏锐感。”这是行业对姜滨的评价。
始终朝着成功迈进的创业者
在2005年时，歌尔年产值就达到了3个多亿；但姜滨从不认为自己是成功人士，他觉得自己是一个创业者，始终在努力地朝着成功迈进。在外人看来，姜滨无疑已经拥有了巨大的成功，但姜滨却觉得这只是一个到达成功的过程，目标还很遥远。其实，成功的标准谁也无法断定，要看每个人对成功的拿捏尺度。对姜滨来说，也许永远都没有成功，他一直在奋斗，一直走在追求成功的路上。
“其实人到了哪个阶段就会考虑哪个阶段的事情。公司做到现在，我就在想应该怎么办？是继续发展还是安于现状？其实我也挣扎了好久，看着银行账户上多出来的钱，我有点不安。”
2003年，姜滨做出二次创业的决定时顶着很大压力。他投入的项目基本上每年要扔1个亿进去，而且连续投入多年，在新项目运营初期基本没有收益，这无异于是一种极限挑战。
二次创业的规模是庞大的：总面积达10万平米的现代化电子净化车间和几万平米的配套生活区；数量庞大的填补国内空白的全自动生产线；总面积超过5000平方米的本地区最大的精密模具加工中心；洁净度达到1000级的硅微机电产品封装车间；达到国内一流水平的环境/可靠性/无线测试实验室；歌尔全球多媒体研发中心；总产值超过50亿元多媒体产业园……这些既让姜滨无比兴奋，也让他备感压力。
“现在资金，设备等硬件都不缺，最缺的还是人才，”姜滨这样对记者说，“其实天时、地利都具备，现在就缺人了，特别是经验丰富的高级技术和管理人才。”“你想，3C的融合带来了多媒体时代，而多媒体的基本要素除了视频、数字之外就是音频”；“同时，潍坊市政府也加大了对作为潍坊市高科技代表企业的歌尔支持力度”。但是这些都还只是基础条件，歌尔现在面对的是国际顶级客户，需要一流的产品、一流的业务能力，而这些都需要一流的人才来完成。例如，歌尔现在是全球第三大手机厂——三星电子手机供应商中认证的第一家中国供应商，用三星高层的话说，“你们的产品直接决定了我们对中国生产厂商的信心。”这种情况在歌尔成为全球四大手机厂——LG公司的供应商时也被提及。这些让他们感到了民族产业进步的骄傲，但也备感肩负的责任重大。
自信从容规划未来
已成为蓝牙“一哥”的姜滨， 2008年的规划是销售额力争超过10亿元。“相信未来的3～5年会有一个高速发展。”姜滨以他的独有的气质和魅力带领着歌尔阔步前行。
“我最后讲一讲我自己的体会。在歌尔上市的过程中，我当时还在犹豫2009年要不要在国外上市。在2006年时候，应该说潍坊高新区和创业中心给了我很多警醒。不上市的话，资本市场也不是一直等着你，行业企业第三名、第四名都去了资本市场就没有歌尔的机会了，觉得抓住这个机会比较好。上市后和别人的竞争是持续的竞争，我觉得这个非常必要。另外，我们从市场客户层面来讲，上市要审核财务，那歌尔的财务要规范，这是跨国公司最最看重的地方，所以我们要明白客户的选择。再一个就是品牌效应，现在作为一家上市公司，就有一个免费的广告。”面对未来几年“脱胎换骨”的成长，我们有理由相信，姜滨和他的管理团队已经准备好了。
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主编荐语
成长的个性
尽管文章归纳了歌尔成长的6元素，我还是觉得意犹未尽。我觉得我们其实已经非常注重对方法的研究、关注和把握，只是忽略了为什么同样的方法在别人手里有用，在自己手上却难逃纸上谈兵的命运。
其实，如同一个人性格即命运一样，一个企业首先深深打上了创始人的性格烙印。我们需要清醒地知道自己给企业打上了什么烙印，这些烙印有着怎样的意义和作用，是否吻合企业的发展内涵和企业文化，是否符合创业氛围和发展方向，是否同企业的成长规律节奏一致。
或者，如果这些方面出了问题，问题是出在自己还是出在别处。如果这些都弄不明白，成功创业者用九死一生“淌”出来的经验和元素，充其量只能成为穿肠过的酒肉，吃得越多徒有增加肥胖和血脂而已。 （老 范）
